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Entreprise 2.0 – l’âge de raison !

Comme vous le savez probablement, je suis un farouche partisan du changement des postures, des pratiques et des mentalités en entreprise. Dit autrement et de manière simplifiée, je suis un grand supporter de la réalité qui se cache derrière le terme «entreprise 2.0». J’utilise également régulièrement l’image de la construction d’un enfant pour illustrer certaines de mes convictions (comme par exemple la nécessité de conserver une posture d’étonnement) car dans bien des cas ce parallèle est très pertinent.

Deux semaines de recul sur l’Enterprise 2.0 Summit me paraissent propices à une bonne analyse à froid des nombreux et riches retours d’expérience dont j’ai pu bénéficier tant dans les conférences qu’en dehors. La sensation que j’avais à chaud à l’issue du Summit est, étonnamment ou logiquement, la même que celle qui émerge aujourd’hui : l’entreprise (2.0) entre dans l’âge de raison.

Entreprise 2.0   lâge de raison !

Faisons un rapide aparté sur les significations de l’âge de raison pour les enfants. En schématisant grossièrement c’est une période de transition durant laquelle l’enfant :

  • a intégré les valeurs fondatrices du monde des adultes (bien / mal, justice / injustice, …)
  • a compris que les adultes attendent de lui qu’il s’y engage
  • est parfaitement capable de s’y engager
  • en a très envie mais également a très peur de décevoir
  • a besoin pour le faire d’être sécurisé et d’avoir le droit à l’erreur ou à l’oubli
  • s’y engagera en empruntant un chemin non linéaire
  • réussira parce que les adultes auront partagé un maximum de découvertes avec lui

Qu’en est il pour l’entreprise ?

Un nouveau socle de valeurs !

Aujourd’hui les entreprises ont globalement compris ce qu’elles ont à gagner en intégrant les valeurs de l’entreprise 2.0, comme le montrent très bien les interventions lors du Summit.

Solve problems when they occurs, not in advance – Yves Caseau

Focus on how conversations created value for business – Rawn Shah

Users of social media are not time wasters – Jane McConnell

Trust is a fundamental part of the enterprise 2.0 (Designing Social Workplace conference)

Bien sur, ces valeurs ne sont pas nouvelles en soi et parfois même font déjà partie du socle fondateur de l’entreprise, mais ce qui est nouveau c’est leur traduction concrète, palpable, tangible tant dans l’organisation de l’entreprise que dans son fonctionnement quotidien. Une sorte de passage des mots aux actes en quelque sorte.

To be able to solve on demand, you need team work and collaboration – Yves Caseau

Challenge all decisions made before – Jerome Colombe

Middle managers can’t be social and follow the old business way asked by top management – Frédéric Williquet

You need to adapt «on the road» – Jerome Colombe

Dans les grandes lignes ces valeurs (ou postures) sont :

  • faire confiance aux employés, clients et partenaires
  • encourager les conversations et les échanges même non professionnels
  • écouter les remarques et idées d’ou qu’elles viennent
  • faire preuve de reconnaissance envers les leaders d’opinion ou d’usages
  • renforcer la cohérence entre les missions 2.0 du middle-management et les attendus servant à leur évaluation
  • favoriser l’innovation en ayant recours à l’expérimentation, aux démarches agiles, …
  • embrasser le changement, ne pas vivre dans un monde figé à 5 ans
  • accepter les remises en cause en cours de route et les erreurs à condition qu’elle servent à apprendre et à mieux avancer
  • accorder le droit à l’erreur à condition d’apprendre de ces dernières

Devenir 2.0 ou mourir !

Là aussi, si hier le débat pouvait encore porter sur «doit on s‘engager sur la voie de l’entreprise 2.0 ou pas ?», aujourd’hui la question ne se pose plus : l’entreprise 2.0 n’est pas un modèle d’entreprise parmi tant d’autres, l’entreprise 2.0 est l’entreprise !

There is no model to enterprise 2.0 – Luis Suarez

2.0 is not a project. Enterprise 2.0 is about living social – Luis Suarez

Derrière ce constat la réalité n’est, vous vous en doutez, loin d’être un compte de fées car passer du «why» et du «what» au «how» n’est pas chose aisée !

People know what they want but they have difficulty to change their behaviors. You have to help them – Bart Schutte

Les outils représentent souvent le premier pas effectué en direction de l’entreprise 2.0 et du nouveau style de vie qu’elle représente, il est donc tout a fait logique que ces derniers aient occupé une grande place lors des conférences du Summit de cette année car les outils sont d’excellents exemples permettant d’illustrer le «how» !

Convince business that IT can help them to go throw silos – Bart Schutte

Mais ils ne font pas tout, loin de là. Les stratégies de type «il me faut un réseau social» sont bien sur vouées à l’échec si le but est simplement de mettre à disposition un RSE et non permettre à chacun d’accéder et mobiliser les ressources nécessaires dans le cadre de son travail en étant épaulé par un système de coordination et de prise de décision pensé au plus près des problèmes (B.Duperrin).

People, people, people !

Ainsi, et ça n’est pas pour me déplaire tout en étant pas non plus une nouveauté (ouf), la réponse à la question du «how» passe par une remise en perspective de la plus grande richesse des entreprises : leurs employés !

Un point souvent mis en avant durant ces deux journées a été le rôle des managers, middle et top, avec une jolie contradiction à la clé valable dans beaucoup d’entreprises : le grand écart entre les missions 2.0 du middle-management et les critères d’évaluation 1.0 du top-management !

Middle managers can’t be social and follow the old business way asked by top management – Frédéric Williquet

Grand écart alors même que les top managers sont présentés comme ceux ayant la plus grande maturité de posture, quand dans le même temps le middle-management est montré du doigt comme LE responsable de tous les maux empêchant l’entreprise d’embrasser le 2.0…

Top managers are more matures than middle management (Designing Social Workplace conference)

J’imagine que l’origine de cette contradiction est plutôt à chercher au niveau du board qui probablement n’a pas encore intégré cette démarche 2.0 dans sa manière de piloter l’entreprise ce qui conduit les top-managers à répercuter la vieille approche tout en promouvant un quotidien 2.0.

Petit aparté, le rôle de manager (voire le terme même) va laisser petit à petit place à un rôle de coach / accompagnant / catalyseur ayant pour seul but d’apporter soutient et moyens aux employés pour qu’ils réussissent les défis quotidien qu’ils entreprendront. Aux oubliettes relations hiérarchiques (une partie), pilotage managérial, évaluation des objectifs, … place à un monde d’intrapreneurs disposants d’atouts dans l’entreprise leur permettant d’avancer : les anciens managers reconvertis ! A suivre.

Au delà des managers, les entreprises sont assises sur un véritable vivier de compétences que sont les employés lambda dont la majorité attend simplement un signe de l’entreprise pour bouger. En effet, les précurseurs qui essayent de faire bouger les choses doivent souvent faire face à des montagnes d’obstacles demandant une énergie folle pour être dépassés, et cette réalité ne donne pas vraiment envie à la majorité silencieuse de prendre la parole à son tour (quelques astuces ici).

Fort heureusement, ces dernières années de nombreux exemples sont venus étayer le fait que la richesse des entreprises provenait de leurs employés et, pour peu qu’elle leur donne une place adéquate, qu’ils étaient parfaitement capable de l’apporter quotidiennement (Morning StarNordstromSemcoZappos, …). Le focus est maintenant sur les employés, leurs besoins, leurs attentes, les freins qu’ils rencontrent, ..

If you have people engaged in your companies you have more value (Designing Social Workplace conference)

Social collaboration is the best way to do your job – Stefano Pogliani

Social practices have to help employees to get things done quicker and easier – Bertrand Duperrin

Train your employees because 2.0 is not auto-apprenant – Bart Schutte

La question est assez bien résumée et mise en perspective je trouve dans ce schéma de Dion Hinchcliffe : vos atouts pour explorer le monde (commercial) ? vos nombreux employés épaulés par un peu d’IT !

Entreprise 2.0   lâge de raison !

L’outil social, première réponse à la question «How ?»

Une constante des témoignages du Summit a été le moyen utilisé en premier lieu pour remettre l’employé au coeur de l’entreprise : l’outil social (quel qu’il soit).

Logique me direz vous si vous êtes adeptes de la méthode des petits pas. En effet, il est souvent plus efficient de procéder par petits pas en démontrant par l’exemple la valeur ajoutée de chaque étape le temps d’arriver à une maturité d’usage et de compréhension permettant de passer la seconde et de faire les choses en grand !

Le témoignage le plus représentatif à mon sens lors du Summit a été celui de Bart Schutte (Saint Gobain). Bart a expliqué avoir lancé un projet de réseau social lorsqu’il était à la DSI parce qu’il en avait la possibilité et que c’était le moment, alors que s’il avait essayé de faire changer l’organisation au préalable, il y travaillerait encore ! Il a procédé par petites étapes successives afin de construire des briques capables de servir de fondation en mettant le focus sur l’apport concret aux employés, pour arriver à un réseau social déployé et utilisé par la majorité de l’entreprise. Maintenant que la maturité de compréhension est là, Bart évolue de la DSI aux RH pour passer la seconde et aider l’entreprise à se transformer au delà des outils ! Et à ceux que commencer par les outils peux être une source de problème pour la suite, Bart a une réponse assez percutante..

When you choose the right technology it’s not about technology, when you choose the wrong technology it’s always about technology – Bart Schutte

Démarrer avec un outil social ne veut pas dire se figer dans une posture et avancer contre vents et marrées, il s’agit surtout de rester agile et à l’écoute pour s’adapter au fur et à mesure. Idem concernant les attendus, partir avec une flopée d’objectifs à atteindre est probablement le meilleur moyen d’en atteindre aucun. En effet, la composante «mouvante» de l’entreprise 2.0 permet de créer des opportunités inattendues pour peu que l’on soit à l’écoute et de donner à la démarche et aux outils qui la soutiennent leurs lettres de noblesses. Cette capacité à auto-générer des opportunités est d’ailleurs une belle réponse aux questions soulevées lors des périodes de crise quand à l’avenir de l’entreprise et sa capacité à y faire face.

Conversations make new market targets for existing products, but that was not the initial purpose – Bart Schutte

You need to adapt «on the road» – Jerome Colombe

L’entreprise (2.0) entre dans l’âge de raison, le meilleur est à venir !

Ainsi, l’entreprise entre dans l’âge de raison et va dans les années à venir muer et tendre à intégrer au plus profond d’elle même les valeurs fondatrices du concept 2.0 en faisant s’exprimer dans les faits les démarches, postures, bonnes pratiques, … les mieux adaptées à son contexte et ses besoins.

Légèrement bisounours vous ne trouvez pas ? Je pense qu’effectivement, si le résumé ci-dessus reflète la réalité vers laquelle vont tendre de plus en plus d’entreprise dans leurs projets de transformation, il n’en demeure pas moins que de nombreuses inconnues demeurent sur le «how» et qu’aucune réponse miracle ne pourra y être apportée !

Démarrer par les outils est une bonne approche s’il n’y a pas d’autre alternative, mais elle ne permet que d’amener l’entreprise à un état de maturité lui permettant d’embrasser les questions relatives à sa véritable transformation, la transformation structurelle. Pour cette transformation majeure, je pense ne pas être une source de conseil des plus pertinente qui soit, n’ayant jamais contribué à faire d’un projet d’entreprise 2.0 une réalité… Peu d’entre nous le sont d’ailleurs, ce qui ne nous empêche pas d’avoir des avis, des idées, des propositions, des «conseils» … permettant d’alimenter la machine à neurones et de faire avancer le schmilblick ce qui est particulièrement utile dans des périodes de transition comme celle-ci.

Social media tools aren’t the only way to implement 2.0. Physical presence is an other way as good as the tools – Cordelia Kroob

De mon expérience de transformation sociétale via les réseaux sociaux de proximité je retire le début de piste suivant : donnez de la liberté et la capacité de regrouper autour d’un but commun à n’importe qui et vous verrez qu’il en sortira de grandes et belles choses. Et si en plus vous êtes là pour écouter, aider et accompagner ces mêmes personnes dans leurs quêtes.. vous allez être surpris du résultat !

Ainsi, ma seule certitude en la matière est que cette transformation passera par l’humain et la place que voudra bien lui donner l’entreprise. Pour y arriver il faudra expérimenter encore et encore (pas qu’au niveau des outils d’ailleurs), abandonner le modèle de management à la «command and control» et donner un regain d’autonomie et de confiance aux employés pour les laisser gérer au mieux les besoins leur permettant de mener à bien les missions qui leur incombent ! Tout cela ne sera possible que si l’organisation et les objectifs se transforme également et dans la même direction d’ou l’importance d’un board concerné par le sujet, pas simplement suiveur, prêt à s‘engager et prendre des décisions et capable de convaincre top et middle management..

Bref, encore pas mal de boulot en perspective et une période très riche humainement avec à la clé de belles aventures et expériences à partager ! D’ici là, le concept d’entreprise 2.0 aura certainement laissé la place au concept d’entreprise API (auquel je consacrerais 2 billets prochainement) et l’humain fait son trou dans le programme des E20 Summit…

Auteur : Fabien Grenet Fabien a effectué 337 contributions sur Startupeers.

Propulseur d'idées passionné par l'innovation et le monde numérique. Fondateur de Startupeers et d'HENSEN conseil, agence qui propose aux startups, PME et grands groupes une approche créative décuplant l’innovation et permettant de passer rapidement de l’idée au produit sur le marché. Geek sur les bords et fan du Japon à ses heures perdues.

2 Comments

  1. Compte rendu très intéressant, notamment sur la posture d’un middle-management qui doit réapprendre ses façons de travailler, un métier fondé sur des valeurs réinventées (écoute, délégation, animation…), au premier rang desquelles la confiance tient une place essentielle.
    Le rôle du top-management est à cet égard déterminant pour engager l’ensemble salariés dans l’entreprise 2.0 et porter les valeurs d’une nouvelle culture interne : http://www.communication-web.net/2011/02/08/reseaux-sociaux-d%E2%80%99entreprise-et-management/

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  2. Merci de ton commentaire Philippe,

    En réalité c’est l’entreprise toute entière qui doit réapprendre sa façon de travailler et fournir atmosphère, objectifs et outils permettant de le faire en cohérence ;)

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